สร้างคน ให้ประสบความสำเร็จอย่าง Lenovo ทำได้อย่างไร?

การสร้างคน อย่าง Lenovo คือ การพัฒนาให้พนักงานทำงานได้ตามที่องค์กรคาดหวัง ซึ่งก็คือปรัชญาการทำงาน กลยุทธ์การทำธุรกิจ และการบริหารคนของ บริษัท เลอโนโว (Lenovo) จากประเทศ จีนที่เติบโตเป็นที่ 4 ของโลก

แปลโดย: ดร.สุมณฑา ตันวงศ์วาล

สร้างคน ให้ประสบความสำเร็จอย่าง Lenovo ทำได้อย่างไร?

ที่มา : Yang Yuanqing,  I Came Back Because the Company Needed Me, Harvard Business Review, July-August 2014, pg.105-108

แปลโดย  ดร.สุมณฑา ตันวงศ์วาล (Sumontha Tonvongval)*  

ประธานบริษัท เลอโนโว (Lenovo) ทำไมถึงกลับมาบริหารบริษัทอีกรอบ ?  เขามีกลยุทธ์ในการบริหารงานอย่างไร?

คุณ หยาง หยวนคิง (Yang Yuanqing) อายุ 59 ปี  (เกิด 12 พฤศจิกายน 2507) ปัจจุบันเป็นมหาเศรษฐีลำดับที่ 533 ของประเทศจีน และมีทรัพย์สินมากถึง 620 ล้านเหรียญดอลล่าร์สหรัฐฯ

หยางจบปริญญาตรีด้านคอมพิวเตอร์จากมหาวิทยาลัยเชี่ยงไฮ้ และจบปริญญาโท ในประเทศจีน  เขาเข้าทำงานกับบริษัทนี้ในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ (CEO) ในปี 2544  หลังจากนั้นอีก 3 ปีเขาก็ขึ้นเป็นประธานบริหาร (Chairman) ของ บริษัทซึ่งขายคอมพิวเตอร์  ในปี พศ 2548 เขาและเจ้าของบริษัทได้เข้าชื้อธุรกิจด้านคอมพิวเตอร์จากบริษัท ไอบีเอ็ม และทำให้เลอโนโว เติบโตเป็นที่สามของโลกที่ผลิตคอมพิวเตอร์ หรือ พีซี   เดิมเลอโนโวมีชื่อว่า ลีเจ็น (Legend)   ในปี พศ 2552 หลังจากโลกประสพภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ หยางได้กลับมาเป็นกรรมการผู้จัดการ (ซีอีโอ) ของบริษัทนี้อีกครั้ง

หยางมีกลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจด้วยการ ปกป้องธุรกิจของตนเองและโจมตีคู่แข่ง (protect  and  attack) ในเวลาเดียวกันก็รุกคืบหน้าในธุรกิจมือถือ และคราวด์ (Cloud)   หยางมีขื่อเสียงในการบริหารโดยเขาลดระดับอาวุโสในบริษัท และให้อำนาจพนักงานในการตัดสินใจในทุกระดับ  นอกจากนี้หยางเป็นคนใจดี เขาได้จ่ายโบนัสให้พนักงานในปี 2555  ถึง 2.6 ล้านเหรียญดอลล่า หรือเป็นจำนวนครึ่งหนึ่งของโบนัสที่ทำได้ และจ่ายมากถึง 75%  หรือ 3.17  ล้านดอลล่าร์สหรัฐ จากยอดโบนัส 4.3 ล้านเหรียญดอลล่าที่ทำได้

หยางได้ให้สัมภาษณ์กับนิตยสาร HBR (Harvard Business Review)  ว่าตอนที่บริษัทของเขาซื้อธุรกิจด้านคอมพิวเตอร์ หรือ พีซี จากบริษัท ไอบีเอ็ม เมื่อ 18 ปีก่อน เขาไม่เคยคิดว่าจะเป็นความจริงและตอนนี้แม้ธุรกิจพีซีจะไม่สดใส บริษัทของเขาได้ทำธุรกิจอื่นด้วย เช่น มือถือ แท็ปเล็ท และเซิร์ฟเวอร์  คู่แข่งของเขาคือ บริษัท แอปเปิ้ล (Apple) และแซมซุง (Samsung) ซึ่งตอนนี้บริษัทเขาเป็นที่สามแต่เขาต้องการไต่ลำดับให้สูงขึ้น  หยางบอกว่าเขามีกลยุทธ์การบริหารงานที่ชัดเจน และนำไปปฎิบัติได้  เลอโนโวต้องการเป็นบริษัทคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่แต่ไม่แพงเกินไปกว่าที่ลูกค้าจะซื้อสินค้าของบริษัทมาใช้ได้  โดยบริษัทเน้นเรื่องลูกค้าใหม่  บริษัท เลอโนโวมีสินค้ามากเพื่อให้บริการครอบคลุมกลุ่มลูกค้าหลายระดับซึ่งหยางเองไม่คิดจะเปลี่ยนกลยุทธ์นี้ซึ่งตรงข้ามกับไอบีเอ็มที่สินค้ามีราคาแพง

84% ของสินค้าขายดีของบริษัทคือ คอมพิวเตอร์ (พีซี ) และ แท็ปเล็ท ซึ่งในอีก  5 ปีข้างหน้าสินค้าขายดีนี้คงเปลี่ยนไปซึ่งจะมี สมาร์ทโฟน และระบบคอมพิวเตอร์  ในปีนี้ หยาง ได้ซื้อบริษัท โมโตโลล่าจาก กูเกิ้ล แล้วซึ่งกูเกิ้ลไม่ได้เก่งด้านระบบ (Hardware)

หยางได้กล่าวถึงวัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) ที่ทำให้บริษัทเจริญเติบโต  3 ประการที่น่าสนใจคือ

1) วัฒนธรรมที่พนักงานในองค์กรคิดหรือทำงานเสมือนเป็นเจ้าของ (Ownership culture) โดยบริษัทให้อำนาจในการคิดและตัดสินใจทำงานด้วยตนเอง

2) วัฒนธรรมที่พนักงานทุกคนมีคำมั่นสัญญาสูง หมายถึงรับปากแล้ว ทำได้ และทำได้สำเร็จ (Commitment culture)

3) วัฒนธรรมที่พนักงานต้องการเป็นคนบุกเบิกหรือ เริ่มต้น (Pioneer culture) พนักงานได้รับการสนับสนุนให้เป็นคนคิดริเริ่มสิ่งใหม่ๆ

          เมิ่อกล่าวถึงการสร้างพฤติกรรมการคิดค้นสิ่งใหม่หรือ นวตกรรมใหม่ๆให้พนักงาน ซึ่งทำโดยการให้อินเซนทีฟที่จูงใจ  หยางเองได้กล่าวว่าเขาจะประชุมกับทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ (R&D) ทุกเดือนและมุ่งเน้นใน 3 ด้านคือ สินค้าใหม่ บริการใหม่ หรือ เทคโนโลยี่ใหม่ โดยให้งบประมาณแบบยืดหยุ่นหรือเกินงบได้ถึง 20% เพื่อให้ทีมพัฒนาได้คิดค้นอย่างไม่ปิดกั้นจากงบประมาณที่จำกัด

          หยางกลับมาทำงานใหม่ในปี 2552 เมื่อบริษัทประสพปัญหารายได้ตกลงมาก  ระหว่างปี พศ 2551-2552 โดยในไตรมาสเดียวยอดขายตกไปถึง 200 ล้านเหรียญ  เป็นช่วงที่บริษัทอยู่ในภาวะวิกฤติ และบริษัทคงไม่มีทางเลือกอื่นจึงขอให้เขากลับมาทำงานใหม่    บริษัทนี้ไม่นิยมจ้างพนักงานชาวต่างชาติ  ซึ่งหยางเองบอกว่าเป็นสิ่งดีเพราะการจ้างคนในท้องที่หรือในประเทศ จะมีความเข้าใจธุรกิจของตนเป็นอย่างดี  ขณะนี้บริษัทฯมีพนักงานต่างชาติทำงานเพียง 50 คนจากพนักงานทั้งหมด 54,000.- คน

          หยางได้ย้ายไปพำนักในรัฐ  แคโรไลน่า ประเทศสหรัฐอเมริกา หลายปีแล้วและสิ่งที่เขาเห็นความแตกต่างระหว่างสหรัฐและจีน คือ ระบบการศึกษาที่อนุญาตให้เด็กๆเลือกเรียนในสิ่งที่ตนเองชอบ ซึ่งในประเทศจีนเด็กๆมักจะแข่งกันทำข้อสอบเพื่อให้ได้คะแนนสูงๆ นอกจากนี้เรื่องการให้ความสำคัญต่อสมดุลเวลา งานและครอบครัว ซึ่งในประเทศจีน  มีแต่การทำงานตลอดเวลา